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不一样的结果

作者:黄和荣 编辑:陈燕来源:《现代家电》

  一份看上去“吃亏”但却很成功的政策:

  G公司河北代理商周总06年度对区域内经销商的销售政策:“选定区域内五个主要经销商,当年度完成销售目标10万奖励昌河面包车一辆!”最终五个经销商全部拿到奖励,区域市场也较之前有了质的提升,销售额大幅度提高,河北市场从以前单纯的区域大成为了真正意义上的“大”客户。

  为什么会成功?

  1、政策执行简单、灵活:

  河北代理商周总对选定的经销商实施这一政策时很简单,受到经销商极大的响应。政策执行分两种方式:1、全年内完成销售目标按政策协议给予昌河车一辆。2、签订协议后一次性提货1.5万并交1万元的保证金,代理商将车直接开给客户,在完成全年的销售任务后返还1万的保证金。为什么定的提货量是1.5万呢?因为用昌河车载货装满刚好1.5万左右。

  2、客户选择合理:

  周总代理的区域是除唐山、承德、秦皇岛之外的河北所有地区。沧州、衡水、邢台三个地区一直市场基础较好。邯郸因处区域交界处串货严重,市场管理难度大且市场潜力有限。廊坊市场以前人力不够未重视,保定是刚接手过来的市场。当时周总制定政策的时候思路很清晰:沧州市场基础好且市场潜力大,目前的客户积极性不够,主推度不高,但有能力吃大政策;保定是所有地级市场中消费能力最高及最有潜力的市场,又是刚接手的,有必要实施一些有震撼力的政策以提高新客户的忠诚度和信心,并且从接触到的几位重要客户中已圈定3个可实行此政策;廊坊市场由于前期人力不够未做重视,周总刚从竞争品牌处挖来一业务员,通过1个月的努力已在廊坊地区开发了一批有效客户,感觉廊坊的市场潜力还很大。因此最终选定了沧州、廊坊两个大户及保定地区3个重要客户执行该销售政策。

  3、网络平台具备政策实施的条件:

  周总实施该政策时区域内已有100家左右的有效经销商,G公司区域调整将保定区域又划给了周总并派驻了大区经理小刘协助周总的工作。小刘经过近一个月的市场走访后与周总确定一项支持协议:当季度完成计划销售目标;3个月内将现有网点增加至160家;进驻石家庄及各地级市场的重要卖场12家;达成目标后公司给予15万的市场费用支持用于大卖场的进驻及网点开发。正是由于有了G公司的市场费用支持,加上完成年度销售目标后还有返利,周总才对完成年度目标及当季度与小刘确定的目标有了信心与激情。最终才会有此政策的出台。由于G公司已批准了小刘当季度周总达成目标支持市场费用15万的政策,本来是应该取消年终返利的,但周总很善于“沟通”,将自己制定的对五个重要客户奖励车的政策上报公司并作了分析,说明自己此政策不能赢利(如完成10万就奖励近3万的车肯定是亏的),一切只为以后的市场打基础,并且保定市场刚接手,有必要进行一些激励措施。周总向上奉行的是“会哭的孩子有奶吃”的策略,不断的“叫穷”、诉苦、表忠心,称自己处于创业初期各方面的压力都大,很需要总公司给予支持。经不住周总的“纠缠”,G公司市场总监最终在对周总支持15万(其实当年G公司有对全国几个大客户额外市场费用的预算,只是当时的条件周总获得的机会较小)市场费用的基础上再给予年度返利。

  4、有一批有能力的销售人员并且会用人:

  周总在代理G公司产品前是同行某品牌河北地区的业务员。后自己创业,找了同行的几个有能力的业务员亦是自己以前的“兄弟”加盟。当时G公司大区经理小刘回公司总结时就说到过:“我跑过的所有代理商中,周总公司的业务员能力是最强的。他的业务团队是最有激情、最能干实事的。”由于周总是刚刚创业,所加盟的业务员能力又都不错,因此周总放给他们的权力很大,业务员在处理市场问题时自己把握的尺度很宽,这也为前期能迅速的把网点铺开提供了有利的条件。另外周总在待遇方面给的也不错,当时周总与小刘聊天时就说到:“对于业务员,我会给一个基本的待遇,不会比同行的低,并且我不会对他们付出价值后的回报作一个限制,如有些老板对对业务员不管他带来多大价值,老板也许会提供一个较高的回报,但会有一个限制,这是不利的,我看的主要是他们能给我带来多少价值!”这从后面不到两年周总前期加盟进来的5名业务员中有2名就能在市区分期付款买房了便可看出周总的言行是一致的。这一点就连G公司的大区域经理都很羡慕。

  5、政策实施后对市场的影响:

  虽然周总奖励的是昌河面包车,但是在代理区域内,相对于G公司全国政策的完成500万奖励凯美瑞,10万奖励昌河车绝对是更有魄力。单从五个获得奖励的客户来说,周总肯定是不赢利的,但通过此政策,周总得到了15万的市场费用支持;客户达到了160多家;完成了全年的销售任务又获得返利。特别是五个主要客户的政策实施后区域市场的变化是非常明显的,以前业务员在地级市场以下开发网点很难,现在业务员下市场一说保定XX、廊坊XX客户都经销我们的产品了,下面的经销商大部分都容易拿下。五个主要的经销商本来在当地就是有头有脸的,在行业中影响力很大的客户,为了得到奖励,在后期产品主推,专柜位置、店内形象等方面都给予了很大的重视和支持,通过这五个大客户及周总进入各地的大卖场带动了二三级市场网点质量的全面提升。因此,虽然五个主要的客户眼前不赢利,却带来了全省网点建设、销售的全面开花!  
  一份看上去很“漂亮”但却不成功的政策:
  G公司07年度针对五大代理商的销售政策:“完成当年度销售目标500万奖励丰田凯美瑞车一辆!”07年12月31日政策到期,代理商付出较高的代价后最终有四位拿到奖励,但全国市场却并不景气。公司大量裁员以缩减费用,大区经理年终奖金缩水。公司整体形势未能上升。与其实现创行业一线品牌的战略目标还相差很远。

  为什么不成功?

  1、准备不足,政策出台一波三折:

  此政策颁布前G公司系统大变动,销售总监刚刚上任,也许是想新官上任三把火并且想让火烧得旺一些。当时市场总监计划在全国所有代理商内做一个“爆炸性”的销售政策,但上任后拿到当季度的销售数据后觉得全国范围做大政策不可行:全国120家代理商近三分之一当季度几乎没提货,有效客户只有70多家。并且提货量最大的五个大户占了一半的销售额。

  于是市场总监将政策调整——在筛选后的70家代理商内做政策,方案确定完成目标任务奖励车一辆。当时将客户分成了4个级别,奖励的车的级别分为奥迪A6、丰田凯美瑞、本田思域、柳州五菱。但就在市场总监从几个主要的大区经理处收集信息基本确定可行后,方案却在老板那卡住了。老板认为政策定的太细了,这样对大客户虽然有激励作用,但搞不好对小户是种打击,并且如果按此政策执行,将来在奖品购买、运输方面均可能会出现意想不到的麻烦。

  最终确定的方案是在全国销售最集中的五个大户中执行,完成当年度销售目标500万奖励丰田凯美瑞车一辆!并且政策出台是秘密进行的,中途将五家大户邀请至公司召开了个“代理会”,会议内容对其他地区代理商保密。

  2、政策执行时圈定的五大巨头(五大代理商)实际上是种无赖的选择:

  G公司提出的口号是三年内创行业品牌,但几年下来在渠道支持、广告投放等环节却显示其做品牌的无赖。从国内市场来看,成为行业一线品牌除了品牌知名度,市场份额等因素外,其他方面也体现出一个企业是不是真正意义上的品牌,如任何行业的一线品牌基本上在广东、江浙、山东、河南、东北等地区其销售额、网络平台都不错。而G公司所谓的品牌路线走了三年,在广东、江浙、山东等市场仍显示出力不从心。无论是代理商质量、市场份额都不具备一线品牌的基础。举个例子:G公司广西省全年的销售额与江苏省全年的销售额在同一水平。从广西、江苏两省的GDP、消费能力、市场环境来对比和分析,一个想成为行业一线品牌的企业这两个不同层次的市场销售额在同一水平是不合理的。全国市场G公司能拿的出手的地区就只有广西、云南、贵州、河北(不包括唐山、秦皇岛)厦门加上后面整合过的东北几个地区。

  3、代理商平台不完善,不适合这种大政策:

  G公司走品牌路线的时候制定的渠道策略是——渠道扁平化!当时从行业特点、市场环境、利润分配等多个方面制定了一份非常“漂亮”的代理商手册用于大区经理开拓市场。当品牌路线实施了两年多这项基本路线便越来越经不住考验,公司从上到下也慢慢的怀疑此路线是否正确?G公司老板就曾多次在大区经理会议上指出,浙江市场再做不好的话可考虑找省级代理。在江浙等沿海GDP较高的几个省份G公司的处境是:找地区代理人家吃不饱,客户代理的项目多对G公司的产品重视度不高;找省级代理有实力的人家对这种还不是真正意义上的一线品牌根本就看不上,而看的上的面对全省的市场又吃不消。“渠道扁平化”最终也显示出了其美丽的谎言。品牌路线走了三年了还在鼓吹“渠道扁平化”倒不如说是G公司在一些重要的省份找不到合适的省级代理而只能找地级代理的一种托词。从G公司最终全国的代理架构可以看出:全国近120家代理商,江苏11家、山东12家、四川从省代再到3家最后发展为12家、浙江8家、河北2家、广西1家(实际上也是2家,柳州地区有划分出去)、云南1家、贵州1家……在这120家代理商中,云贵桂、河北、厦门(仅厦门地区)五个地区占了全国市场近一半的销售额,而像江苏、浙江、山东等重要省份占的销售份额一直不理想。从G公司的代理商平台不难看出:市场环境好、市场潜力大的江浙一带的代理商由于都是地级代理分的太细根本无法吃的下这种大政策。而能有“希望”完成目标的云贵桂等市场其市场增长空间很小,基本上已饱和了。虽然想得到政策,但难免付出的较高的代价。

  4、人才储备不足/不当:

  一个企业要推一个品牌是需要人才的,G公司提出品牌战略时曾喊出“人才”战略的口号,但从前期储备的人才及后面引进的人才中真正意义上符合做品牌标准的没几个。特别是在营销系统内部,有前期打江山的元老;有从行业一线品牌的二级代理商处招揽过来的“人才”;有从行业一线品牌中挖过来的精英;有刚走出校门可塑性高的应届毕业生……“人才”多了问题也多,元老们想继续维护其创业时的权力及威望在内部沟通中相当的有政治手段;从一线品牌二级代理商处引进的“人才”为了能在深圳这样的总公司“长期发展”做起事来唯唯诺诺、见风使舵;行业一线品牌出来的精英想有所作为却限于G公司固有的观念难施拳脚;刚毕业的大学生夹在中间谁都不敢得罪。如此的人才搭配加上G公司上层又没有一套统一的价值观念进行引导,怎么能合作好?怎么能将品牌推向成功?

  5、政策实施后对市场的影响:

  虽然G公司政策出台一波三折并且最终只选定了五大户,政策还是秘密进行的。但前期市场总监收集信息时已让区域经理及部分代理商捕风捉影。政策执行后也有个别消息灵通的代理商通过各种渠道了解到了这一政策。显然,那些未获得此政策的客户即使他们根本没能力得到此政策心里也是极为不满,本来G公司120来家的代理商大部分都是“小户”,积极性不高,此政策一出让剩下的代理商更受打击,因此虽然有四位大客户最终拿到奖励,但全国市场却很不景气,毕竟做品牌是要全盘考虑的! 


  对比两个相似的政策,作为总部的G公司结果不理想,而作为代理商的周总却取得成功。似乎有点“橘生“总部”便成积”的味道,所以,一项政策的颁布,不能光看表面大气,而要更多的考虑自身的平台,不可能一招鲜,吃遍天!
 


 
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