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绝地反击:A品牌Z区域市场“起死回生”记实

作者:罗兰桂 编辑:陈燕来源:中国营销传播网

  国庆刚过,A品牌大区经理王军就接到公司刘总的电话,有重要事情商议。王军顾不上国庆期间的劳累,马不停蹄赶往公司。刘总开门见山,借调王军到Z区域一段时间,希望他全力以赴能将Z区域局面扭转过来。
  对于Z区域的情况,王军也知道大概情况,那是被喻为A品牌“死亡”市场的区域。因为两年前时任区域经理个人原因导致Z区域几乎是遭受毁灭性破坏。因为近两年行业整合,资源紧张,Z区域也象走马灯般不知换过多少任经理,一直无法解决。刘总接手已换过四任区域经理,刘总告诉他,此次派你去,公司全力支持,希望你竭尽全力,将Z区域来过180度大转弯。此次派你去只能成功,不管付出多大努力,公司将采取非常规手段支持保障该区域的市场启动与运做。

  王军知道刘总对他的期待,也明白自己责任重大,没有责任去推脱与回绝。因为王军目前是公司最强势、业绩最好的大区经理,而且王军就是从Z区域培养出来的。所以刘总选择他去。

  Z区域到底存在什么问题呢?王军也知道部分,但不具体,他要求刘总先给他三天时间,他去Z区域一趟,回来再谈。

  三天时间,王军对Z做了深入的了解,区域现状确实出乎他的意料,称之为“死亡”的市场一点也不过分:

  1、 数据分析:Z区域属于本省西部地级市,管辖7县2区2市(县级),总人口600多万,经济水平处于全省中等,以旅游业为主。行业总容量为1、8万台/月,有效店面大约在500个。400-1000台店面有3家,其中最大店面可以达到1200台/月。200-500台的店面约40个,其余大多为几十台到一百多台的店面。按照A品牌在该省的平均占有率计算,Z区域应该有千台左右的销量。

  实际又怎样呢?

  1)A品牌每月大约150台上下,刚过的十月黄金周也只有80台。

  2)合作的商家只有4家且都是当地三流商家,店面为5个而且全部不在县市中心区,业务人员3人,促销员4个。

  3)每月固定开支在2、5万元,每台利润在80元左右,所以按实际销量计算完全是入不敷出、严重亏损。  

  2、 品牌印象:A品牌在全国属于行业一线品牌,而在Z 区域又是什么形象呢?按照实际市场占有计算连三流品牌的量都没有;论口碑,大多数经销商认为A品牌是国产品牌质量不稳定的代表,产品价格高性能差,售后处理时间长,费用高,是不讲信用的典型。按照行规应有调价补差,可A品牌2年前的调价补差至今没有落实,前期承诺的由商家垫付的市场费用也化成了泡影,有商家向省分公司甚至总部反映却悬而未决。对业务人员,认为A品牌的业务都是无法解决问题,不中用的无能之辈,瞎混。促销人员工资低待遇差,而且经常拖欠。

  3、 终端状况:Z区域稍大一点的零售商都在之前自行降价将库存亏损清理完毕,现在合作的几家是因为损失少而且库存尚未清理完,或者是因为与个别业务关系好仍然给点面子在撑着的,货源基本还是几个月前甚至一年前的老型号,而且价格高得离谱,近期的新品有也是一两台做做摆设,仅有的一些少量礼品也被挪做他用。终端形象如门头、灯箱广告、专区位置压根没有,专柜已改装成其他品牌或者变成杂货柜。促销活动与礼品。

  4、售后处理时间慢,因为很多商家停止合作,业务人员根本没有前去沟通,而且在该区域的前期维修网点已不再服务。

  掌握了大致情况,王军与区域经理进行了简单沟通,要求其在一天时间内做好以下四项工作:

  一是将整个区域前期遗留问题分类做出总结,如补差、市场、促销等费用并且落实实际情况;

  二了解经销商库存与经销商合作意图;

  三是收集商家、业务员、促销员的市场建议及个人意见;

  四是发布招聘业务与促销员信息。同时自己赶回汇报并针对具体情况起草市场规划。  

  两天后,王军拿着区域经理的总结与自己的规划书,与刘总进行深谈并提出八点要求:一借调公司一台小车做为区域跑业务用;

  二是行政部对区域招聘人员开倾斜政策,保障业务与促销及时调用与更换;

  三是对Z区域人员的激励从目前的销售为起点落实,保障人员战斗力。

  四是市场部的支持保证到位,

  五是前期问题处理给予支持,解决部分突出问题,调动商家信心;

  六销售保障新机供货,

  七是售后清理前期维修机器;

  八是以上保障落实王军保证在一个半月后全面启动Z区域,提升销量到600台,然后“还政于司”。

  前七条是要求公司的,第八条是给公司的信心。

  刘总召集各部门主管会议,一一落实责任。  

  在与公司达成“君子协定”之后,王军驾车前往Z区域,开始他四十五天的“死亡”市场征战。

  根据王军的工作安排,分为两个方面进行,对渠道与终端:一是解决渠道店面上货;二是拉动终端零售,建设终端品牌形象;三是稳定销量并提升与稳定。对内进行资源安排与分配,进行人员调整与激励,完善办事处管理。
  将四十五天分为三个阶段,每阶段以十五天为期,第一阶段为攻坚期,第二阶段为突破期,第三期为稳定期。  

  一、攻坚期:时间15天,工作重点:确定各县市容易突破的一流客户各一家,争取恢复合作客户7家。

  对经销商:采取擒王策略:各县市区先确定一家销量在200台以上的主流商家,以最容易攻取的为突破口实行资源倾斜,树立榜样。

  工作方式:采取现场办公方式,先通过业务与商家沟通,这次公司王经理是带着资源,帮助商家解决问题而来。以雷厉风行的旋风式工作作风(近些年行业业务人员不再充满激情)引起众多商家关注。三是确定合作的几个原则:一是在合作中解决前期遗留问题,二是前期机器作价处理,给以差价补偿,但冲抵货款,补进新货。三是资源分配,只要恢复合作,都可以投入资源。  

  王军通过了解决定以市区的吴总做突破口,吴总是Z市零售前三名主流商家,月销量在800台以上,前期遗留问题较少只有几台老机器未补差,无太多麻烦,最重要一点是吴总在同行有一定的影响力,同时前期吴总作过A品牌的区域代理,具备一定的批发能力。通过朋友相约,王军与吴总见面了。

  王军开诚布公说:“吴总,此次来的目的很简单,就是帮助大家解决前期遗留问题,同时恢复合作,将A品牌在Z区域恢复运做。”

  吴总说:“怎么做,我前期那么多问题怎么处理?”

  王军:“吴总你那些问题我全部了解清楚了。你看是不是如下这些?”

  接着将所有有关吴总的前期问题一一列举出来并承诺处理办法。问道:“吴总,你看这样处理行吗?”

  吴总调侃说:“只怕不能兑现。”

  王军接过话题:“那吴总表个态,只要有信心合作,我保证解决,何况我还要将整个区域恢复起来呢?”

  吴总勉强答到:“可以。”

  其实王军早就作好准备,只等吴总这句话。并当场与公司打电话落实申请的资源。

  之后反问吴总:“公司在两天内全部解决,怎么样?”

  吴总见王军如此认真,相信王军这次来是铁了心解决问题,于是明确表示:合作没问题,两天内解决我就重新进货合作。

  王军见第一步已达到目的,但他了解吴总对于后期合作还是有顾虑。紧接着采取第二步。分析品牌中目前哪些产品畅销,市场工作怎么开展,人员如何调整,公司态度如何等等。并提出让吴总心动的一条:“吴总,您如果恢复合作,可以考虑在市区在一段时间内给您独家供货,并提供相应资源保障将所进货源在一定时间消化。”

  吴总开始有些心动了。见到效果很好,王军趁热打铁,抛出第三招:“吴总,您原来做个我们代理,区域经销商对您比较信任,而且您的售后能力强,如果吴总愿意,可以考虑将维修中心由贵公司承接。”此意表明公司要将A品牌的运做长期在此做下去。

  三招一出,吴总再无其他顾虑,当场答应同意恢复合作,明天确定具体进货数量与打款,王军为表现出雷厉风行的工作作风,进一步对吴总说:“吴总,我们也别等到明天,今晚我们就将具体数量与型号确定。只要吴总答应,其他问题按照我们谈好全部由我去处理。”

  在王军的一番激情感动下,吴总按照王军的建议终于将定单确定下来,王军并当着吴总的面给公司物流与财务与售后去电话,落实明天吴总款到安排发货与安排人员到Z区域与吴总洽谈建设售后网点事情。就这样,合作定了下来。

  回到办事处,王军紧接着与办事处全体人员沟通,安排怎样配合吴总启动他系统的零售,包括促销人员安排与促销活动、礼品配置、柜台位置与布置、物料准备与保障,在全体办事处人员的齐心协力下,将所有工作安排就绪。结束时已是早晨三点。

  第二天一早,王军来到吴总办公室,敦促吴总按照订单将货款全部打回分公司。下午分公司将货安排专人配送到位,同时前来的还有售后主管,与吴总的售后经理洽谈设立售后中心一事。同时办事处的人员抓紧时间将柜台与促销员安排落实,并对各店面进行形象建设,比如堆头、海报等等,营造良好的品牌终端销售氛围。

  由于准备工作与配合到位,货到当天就实现销售,并超过预期目标。这一切让吴总颇感意外,悬着的心终于落了地,并对公司员工下达命令必须全面配合王经理作好A品牌的推广与销售工作。

  紧接着的几天里,王军安排销售人员重点跟踪,销售势头一天比一天有起色。王军在紧锣密鼓的安排其他工作。

  第二步,将与吴总的合作模式复制到其他县市区域经销商处,在短短的10天内,王军已与8家经销商恢复合作,并全面启动零售,十五天内出货超过一个月的任务量,可以说是旗开得胜、首战告捷。

  在这十五天里,王军每天连轴转,将确定一期要谈妥的商家全部落实,每天都是工作到深夜,最多一天王军连续驾驱车1000多公里。见过王军的经销商没有不因此而被感动的,所以在王军与他的团队夜以继日的高效工作状态中,初步扭转了Z区域的销售形势。
  在内部管理中,王军在与经销商洽谈完每天工作回到办事处后,与所有业务人员及促销员进行沟通谈心,了解他们的实际问题,同时进行激励,稳定军心,并制定切实可行的考核办法。业务人员与促销员也很希望公司在该区域加大力度,扭转局面,都憋了一股劲无法发挥,通过大量沟通与思想工作后,队伍积极性与热情空前高涨。一次一个当地业务人员父亲病重,因关键时期,工作紧张不好意思开口请假,王军知道后就与该业务一同安排与他一道前往与他家所在区域经销商沟通,谈完工作,王军连夜开车与该业务前往他家看望其病重的父亲,令该业务感激不尽, 他安顿好家事,第二天一早赶回办事处继续工作。另外一次,一促销员过生日搞了个PARTY,王军知道后,吩咐区域经理与业务人员买好生日礼物,打听清楚地址,工作结束后赶紧赶往庆祝,使得该促销员受宠若惊,因为她从来没有接受公司其他方面的礼物与祝福。  

  二、突破期:15天,工作重点:进一步跟踪前期合作客户,同时重心转移以外围开拓为主。争取开发客户30家。

  在现有客户的基础上,王军考虑二期客户的开拓与发展,同时安排业务人员独立洽谈。在对区域所有客户进行分类基础上,确定二期开发客户,并安排业务人员进行工作安排,在有了前期几家客户洽谈的基础与训练,所有业务人员在公司资源保障的情况下很顺利的与各自负责的客户确定合作。

  主要从三个方面入手开展工作,一是安排业务人员与确定的二期客户洽谈合作,同时与前期合作客户开展市场部署,开展促销活动,进一步营造A品牌在当地的市场氛围;王军与业务人员进行前期8家客户促销活动部署,根据人员与资源配置,每周六日安排三家进行促销活动,每个业务跟踪一家,连续一个月时间,每家客户可以轮流安排两次促销活动。  

  二是宣传第一阶段的样榜成果,并积极鼓动前期合作的客户与自己关系密切的客户加入到A品牌的合作中来,通过他们的现身说法,效果明显,结果事半功倍。很多客户在接触一次后立即恢复合作。

  三是通过给业务人员压力,对内部人员进行调整,能者上,庸者下。将前期重点客户安排给现有3人跟踪,同时每人进行10个新客户的合作洽谈。并且规定具体的突破时间。将15天分为2个阶段,第一阶段为7天,为接触洽谈时间,在7天时间内,各业务人员必须与确定的10家客户进行至少三次以上的沟通,将前期遗留问题处理完毕,将合作的意向确定好,第二阶段为8天,为上货销售跟进时间。

  王军在第一阶段与业务人员的接触,已基本确定下一步的人员安排与配置,区域经理与其中一个业务人员从态度到工作能力都无法胜任本职工作,王军与分公司行政部沟通已安排2个人员作为储备进行更换。经过15天后,恢复合作的客户达24家,区域经理与一业务人员因无法达成安排的任务进行了重新调整,新增的人员全部安排作为业务,在后两个阶段通过赛马形式从中提拨优秀者为区域经理。通过这一调整,人员的积极性得到极大提升。同时对促销员队伍进行调整与激励,第一阶段将原来促销员的优秀分子全部安排在8家客户店面,取得了良好的销售业绩。第二阶段给他们布置的任务是,每人将前期的工作总结并形成书面文字,对总结好的进行奖励,并从中选拔优秀者作为市场督导进行储备。

  通过第二阶段的工作努力,王军将A品牌在当地重新启动起来了,具体表现有:

  一是合作商家32家,零售店面达60个,并且货源齐全,并保持至少三天库存;

  二是每天零售在30台左右;

  三是所有上货零售店面都有固定的销售区域,每个店面都制作了喷画或者灯箱或者门头或者包柱,有12家中心大店制作了户外形象喷画,A品牌的形象气势居Z区域行业前三位。并消除了前期的不良影响,所有合作经销商前期问题得到妥善处理,A品牌产品畅销,产品质量稳定,售后及时,市场支持力度大,形象建设资源丰富等等。

  良好的口碑逐步树立,最重要的整个区域经销商共同看到A品牌有了一批做事负责,富有激情的销售团队。经销商信心得到极大鼓舞与保障,经过一个月的连续征战,Z区域的经销商们改变了态度,积极主动找上门来与办事处进行联系沟通。  

  三、稳定期

  经过一个月的连续奔波与作战,销量明显提升,队伍完全建立,王军开始规范业务人员与促销员的日常工作,目的是保持销售队伍长期的工作激情与斗志。使代理商与渠道管理、维护成为常规。同时将区域经理人选安排到位。

  王军首先要安排区域经理进行工作交接,在第一阶段时期,王军已与分公司行政部协调中已经侯选一名有经验、懂管理的充满激情的小伙子W安排到了区域。经过第二阶段的实际工作考察,该员工完全可以信任Z区域的销售管理工作。在第三阶段开始,王军召集全体办事处人员宣布公司任命W为区域经理。在最后十五天里,W还是对王军负责汇报工作,在这期间的每天工作结束后,王军都同他对当天工作进行总结与分析,帮助W完善日常工作管理,加强与提高其组织与问题处理能力。同时将日常与经销商沟通的事情全部交由W去承担。虽然部分经销商开始不太愿意,但接触多了,通过W自己的工作表现,经销商们很快接受与习惯。

  第二,王军通过工作日报与周志、月报等常规管理方式,规范每个业务与促销的日常工作,比如每个业务每天拜访多少客户,解决哪些事项,每天必须张贴多少海报,每天必须与多少个促销员沟通、负责客户每天必须完成多少销量等等,并在办事处内部进行排名评比。并将前期的规章制度特别是奖惩制度进行重新修订共同学习,保持团队合作的高度统一与协调。同时王军注重保持团队人性化管理,比如员工生日共同庆祝,工作困难共同帮助等具体化,员工凝聚力得到充分发挥。经过将工作常规化后,每个员工每天都有了清晰目标,工作更加积极,办事处工作蒸蒸日上。

  很快十五天过去了,王军看到办事处的工作可以完全放心移交给W了。此时王军安排三天时间将整个区域再跑一遍,同所有经销商对自己工作做最后沟通与总结。

  回到分公司,已经接近年终旺季,在新年旺季里,Z区域出货与零售完成比例在公司排名升至第二名。


 
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