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不对称降价战:以弱势撼强敌

作者:熊杰 编辑:陈燕来源:《销售与市场?渠道版》

  通过将有限的降价资源向少数精选的单品聚焦,加大单品的降价幅度,A店给顾客带来了强烈的震撼效果,这种低价冲击波对商圈的边缘游离客层造成强烈“低价磁场”效应。  
  商品品类相差无几,销售价格不相上下,促销活动大同小异……本土超市发展至今,各方面都已高度同质化,除了名称不同,其他基本都雷同。

  于是,各超市最后只好比拼价格:你赚1毛,我就只赚5分;你赚5分,我就平价出售,再不行,我就负毛利,赔本赚吆喝……

  但如果价格战只是如此简单、机械地降价,那么,任何对手都能无师自通地跟进。试问:这样的降价又哪来的竞争优势呢?在价格战无法避免的情况下,我们如何才能打出价格战的水平,进而在有限的商圈内摄取最大的客源呢?   

  降价促销,赔了夫人又折兵  

  国内某连锁超市的A店,近来频频遭遇2公里外的外资W大卖场的大幅降价促销,一直很稳定的客流,最近一个月下降了两成,销售额也大幅下挫。

  一开始,A店积极安排员工去W市调,然后迅速跟进调价。以某纯牛奶250ML*16规格为例,A店进货价为33.2元∕件,而W的特价仅为32.5元,在进货价比对手售价还高0.7元的情况下,A店忍痛将价格调至负毛利的31.9元∕件。然而即便如此,客流与销售额仍不理想。

  于是,A店做出一个大胆的决定:将门店约5000个单品的零售价分别降价5%~15%不等,并以“低价引爆全城”为主题对W进行反击;同时,投入大量费用进行广告宣传。

  然而,之后的调查和效果显示:仅有两成顾客知道A调整了价格,客流与销售额并未因此拉回多少,反而营销费用较之前增加了数倍,可谓是“赔了夫人又折兵”。

  痛定思痛,A店管理者认真检讨先前的盲目降价政策,并梳理近几个月来W的所有营销策略与战术:

  W几乎每周或每天都会有计划地滚动式做超低价促销,而A店往往在W已抢先实施降价一段时间后才开始跟价,在降价时机的选择上显得较为被动。虽然降价幅度、降价范围、让利总额都大大超过竞争对手,然而顾客却没领情。

  更要命的是,在促销商品选择上,A店只是机械地选择了各分类销售前50名的畅销商品进行大范围降价,通过这种简单拼资源的降价来和具有跨国公司背景的外资W竞争,无异于以卵击石。

  A店管理团队明白了:表面上他们是与外资W店竞争,实际上,他们也是在与自己旧的管理方式、落后的营销理念与手段竞争。因此,唯有彻底反省,并改变自己守旧的经营观念方能致胜。

  最终,A店知耻而后勇,上演了一出精彩的价格反击战。  

  师出有名,找个靠谱的降价理由

  A店上次降价,范围不可谓不广,力度不可谓不大,但偏偏在降价理由或主题上没有选择在大型节假日、店庆等顾客心理预期较大的让利优惠时期,而是“不明不白”地打出“低价引爆全城”,让顾客感觉降价“不靠谱”,导致最终效果平平。

  于是,A店此次吸取教训,选择将“五一”作为反击战的“主战场”,并以“欢乐五一,美丽‘价’日”为主题,从而为本次降价师出有名奠定基石。五一大降价,很靠谱吧!
  抓准时机,先发制人  

  顾客判断商品价格高低,往往是通过对比W超市,因此,A店选择在“五一”到来前提前6天开始降价促销。附近的大伯、大妈在提前购买到降价商品后,会“自觉”与周边超市或W做比较,这样,他们在五一假期到来前,能为A店做“义务宣传员”,从而在降价时间上抢占先机。

  但问题的关键是在降价时机上,如何才能做到比W提前呢?A店除了对外资W的竞争档案管理分析与情报收集外,还通过以下方法成功地掌握W的降价时机:

  1.通过查阅W店历史降价DM及08年五一同期促销时段发现,W店往往提前2~3日便开始促销;

  2.向与A和W都有合作的厂商了解W的促销动态;

  3.到W收货区观察是否近期有大量的货返,尤其是某些单品大批量的返货。如确凿,便可基本判断W即将开始进行大规模降价促销;

  4.扮成顾客到W处打探,了解其何时开始DM特价促销等。  

  判断促销品类,选择性跟进

  成百上千的品类、几十万单品,如何选择降价品类?一个可行的方法是参照W,选择性跟进。通过同样的上述4种方法,A店认真评估了W降价品类的类型,并采取了有针对性的措施——

  如果属于目标性品类,A店则考虑坚决跟进并果断反击,并考虑对目标性品类开辟绿色进货通道等以获得竞争优势;

  如果属于一般“便利性品类”,则不跟进。例如,W将早餐食品、方便面等便利性品类以负毛利销售,A店则没做跟进;

  如属于“常规性品类”,可选择性跟进。例如,W选择了蒙牛小纯奶等一些常规品类降价,于是,A店便理性选择伊利小纯奶跟进。  

  聚焦品种,以少胜多  

  为应对W的降价,A店原计划本期选择360个单品降价,每个品项平均降价16%,平均每个单品降价近1.1元。而W以往一般会选择约320个左右的单品。如此,A店在降价单品数量上或许将超过W。

  但仔细斟酌之后,A店的管理团队认为:兵贵在精而不在多。如按原方式进行降价,最终将仍难在商圈内与W形成明显的竞争优势,况且自身采购能力较W明显处于劣势。古语云,伤其十指,不如断其一指。A店相信:他们除了打一场“不对称”的降价战之外,别无选择。

  综合考量之后,A店决定:将原降价的总单品数浓缩为130个,相当于原计划的1∕3;加大每个单品的降价比例,将单品的平均降价金额由原来的1.1元上升至2.9元。

  通过将有限的降价资源向少数精选的单品聚焦,加大单品的降价幅度,A店给顾客带来了强烈的震撼效果,这种低价冲击波对商圈的边缘游离客层造成强烈“低价磁场”效应。  

  1+1>2,打好降价组合拳  

  A店高管明白,降价现业已成为国内零售企业的经营常态,单靠某一种降价“重拳”很难取得明显效果,因此,还必须使用一组漂亮的“组合拳”来增加威力。比如,本次A店虽把降价作为主旋律,但也结合了春夏之交等各类商品季节性与顾客需求等特点,制订了以下主题来配合中心主题的降价促销:

  1.服饰类降价促销主题:春季出清大特卖;

  2.以促销啤酒饮料、雪糕类为主题:夏季清凉食品节;

  3.以促销西瓜等瓜果:热带瓜果节;

  4.以促销女性夏季化妆品:防晒护肤节;

  5.以促销凉席、风扇、空调等上市:夏日冰爽生活节。

  通过以上5个“重拳”的完美组合,发挥出1+1>2的综合效应。


 
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