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云南白药与邦迪的贴身战

作者:路胜贞、白灵 编辑:陈燕来源:中国营销传播网

  曾几何时,在消费者的眼中,“邦迪”就是创可贴的代名词。然而短短几年之间,云南白药竟然毫不费力地在邦迪身上,撕开了一条难以弥合的伤口,令这个创可贴的开山鼻祖追悔莫及。
  2008年12月,邦迪终于恍然发现,在中国每年5亿元的小创伤护理品市场中,有将近一半不得不拱手让给云南白药,而对手的的市销值从2001年的3000万元已经飙升至将近3个亿。不经意间,云南白药创可贴一举超越邦迪,成为国内第一大品牌。

  虽然不知道自家出产的创可贴,能否安抚邦迪的这道伤口,不过我们可以确定的一点是,一场旷日持久的“星球大战”,将在这两家巨头间愈演愈烈……

  霸主一枝独秀

  20世纪初,美国强生公司的一名员工埃尔•迪克森将粗硬纱布和绷带粘合在一起,发明了一种外科轻微创伤用快速止血产品,公司将命名为——邦迪。这种具有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长条形胶布,迅速风靡全球,成为强生起家的基石。

  1992年,当这个美国强生公司的明星产品全面进入中国市场时,国内既有的一些杂牌子遭到强生公司摧枯拉朽式的围剿。此后数年,“邦迪”迅速横扫国内止血产品生产厂家,成为中国市场的长期霸主。

  在国际上,另一个重要的创可贴制造商德国拜尔斯道夫公司也不是它的对手,很快败下阵来。

  实际上,邦迪来中国之前,中国的小创伤口护理市场一直由云南白药散剂占据,但这种惬意的好日子,在遭遇强生后便一路急转直下。经过邦迪连续十年(1992~2001年)的精心布局,云南白药散剂一度在各大城市的药店中难觅其踪。

  邦迪在中国市场的迅猛发展,为小面积开放性外科创伤的快速治疗,建立了一套难以撼动标准方案,这让众多竞争对手无从下手,纷纷黯然离去。

  在巅峰期,邦迪创可贴的购买率高达44.5%,是排名第二的云南白药气雾剂的2.29倍,是云南白药外用散剂的20.19倍,显示了其无与伦比的领导地位。在中国创可贴市场,邦迪的市场占有率一度高达70%左右。

  邦迪的成功,意味着“小胶布”止血市场发展空间很大。因此连续十年,一直不断有新的创可贴产品纷至沓来。

  然而在这个看似广阔的市场中,几乎所有的创可贴品牌都在努力模仿邦迪。因为创可贴从一出生开始,就被认定为“不可能做出花样来”的商品,是一种同质化严重的消费品。

  为了不被邦迪扼杀在摇篮里,本土创可贴产品只好把价格定在邦迪一半的水平上,这样的好处是能在邦迪做大的市场蛋糕上抢到到一点剩食的机会。悲哀的是,低层次、无差异,缺乏个性的后果是,品牌芜杂,却没有一个能够成长起来同邦迪竞争。

  2000年,曾经有人建议强生对创可贴产品进行升级,但这时的强生已经傲视天下,在近乎完全垄断的市场前提下,邦迪既缺乏前进的动力,也无法找到自身的缺陷,更无法看到产品升级的方向。

  这样一家雄踞中国市场的巨头,似乎永远都将高高在上、无懈可击。然而,真的无懈可击吗?

  “黑马”卷土重来

  把云南白药称之为“黑马”,有些抹杀这位中药巨头的“江湖地位”。毕竟在邦迪进入中国市场之前,它才是这里的“话事人”。

  1998年1月1日,云南白药胶囊和白药散剂(精)出厂价分别上浮35%、178%。当年,云南白药销量暴降50%!对于云南白药涨价,市场的反应出奇强烈。这大大出乎了公司董事会的预料。在年度报告中,云南白药阐述了销量下降的原因:本公司生产的药品均疗效显著,深得用户的好评。但由于市场疲软,需求不旺,销售的终端工作刚起步,对市场开发能力不。

  这位曾经的霸主,似乎被逼进了历史的死角。谁来拯救云南白药? 1999年,具有丰富销售背景的王明辉临危受命,就任公司总经理。

  在以邦迪为主导的创可贴市场竞争中,邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑。在消费者的心目中,大家看到的创可贴就是邦迪,邦迪和创可贴紧密联系在一起。既然在这个行业里这么强的认知,如果从正面冲突,白药几乎没有抗衡邦迪的可能。。摆在白药面前最大的问题,就是如何在产品上寻找破解邦迪独大的招数。一番煞费苦心的研究以后,王明辉发现邦迪创可贴严格来说,它不是药,在消费者的认知中,邦迪创可贴等同于一块应急的小胶布。

  它只是一块胶布,这是一个致命的漏洞!

  胶布不能消毒杀菌、不能促进伤口愈合,云南白药找到抗衡邦迪的机会:为“胶布加点白药”。邦迪是无药的胶布,而云南白药是有药的,这才是真正的“创可贴”,核心差异马上建立了起来。

  云南白药创可贴的“含药”定位,从实质上避开了与邦迪的正面冲突,胶布和药界限清晰,云南白药完全颠覆了邦迪主导的游戏规则。依靠这个重新构建出来的创可贴新品类,云南白药无须在传统创可贴市场里与邦迪白刃相见,而且这个新品类的标准,自然是由云南白药说了算。

  “和亲”

  凭借良好的定位优势,在2001年,白药创可贴首先向邦迪的重要市场——北京发起强大攻势。人们突然发现,北京二环路上沿线街边,是邦迪“跷着手指”路牌广告的天下。而在环线地铁车厢里,云南白药创可贴的广告铺天盖地。 面市当年,云南白药创可贴就实现了销售回款3000万元。

  这时,强生公司似乎预感到了什么。派人到跑到昆明,希望白药邦迪两家结亲,强生开出的条件是:双方可以使用“邦迪云南白药创可贴”这个名字,也可以用“云南白药邦迪创可贴”这个名字,并且承诺合作后给予白药40%的市场份额。

  甫一照面,邦迪就有些灰头灰脸。回过神来的邦迪,凭借强大的资金与品牌优势,企图通过“和亲”,控制这个最大的潜在对手。这无疑是一招釜底抽薪的上策。

  此时的王明辉,自信已经找到了做创可贴的方法。区区40%,绝对难以满足其胃口,他委婉地拒绝了这门国际婚姻。

  邦迪谋攻,白药谋攻。实际上,当时强生公司并不能让白药集团相信,与云南白药合作不是要消灭白药创可贴,白药自然也不愿坐嫁别人。邦迪与白药的第一次和亲以失败告终。

  此后不久,倍感压力的美国强生(中国)医疗器材有限公司董事长李炳容开始不断受到来自美国总部的压力,美国强生得到一个不确切的消息,白药创可贴有可能在本土市场站稳脚跟后,向海外市场进军。实际上,白药一旦转移到海外市场,对邦迪来说,无疑是釜底抽薪,实际上从2001年以来,强生海外市场的占有率,已经比01年前,有所下降,白药的崛起不但将会使得邦迪失掉中国的创可贴市场,还面临着被端掉 “老窝”的巨大风险。

  深谙“用兵之道”的李炳容,立即将透皮事业部负责人以及上海、西安、广州、北京四大区域经理召集到上海总部。

  各大区域经理带来的消息不容乐观,在短短的两年多的时间里,在市场一线,白药创可贴的市场认知率已经超过邦迪,为了正确决策,李炳容又邀请了北京一家调查公司,对中国30多个大中城市的销售终端进行市场占有率调查,不久后结果出来,让李炳容非常震惊,不但白药创可贴的认知率首次超过邦迪,而且购买率也反超邦迪0.2个百分点。邦迪在中国的市场占有率已经比2001年前下滑了将近1/3,邦迪意识到,自己遇到了真正的死对头!李炳容决定再次“和亲”。

  这一次是李炳容亲自约谈白药总裁王明辉,强生邦迪开出的条件是,两家合作后邦迪原来答应给予白药40%的市场份额由提高到49%,条件是白药出让技术,由邦迪凭借在美国、日本等地成熟的生产基地进行生产白药创可贴,这样不但有利于降低成本,还有利于合作后的含药创可贴直接进入日本、美国、欧洲市场,而拓展费用全部由强生承担,但海外销售利润双方以各50%等分。

  此时,白药集团已经着手海外市场的拓展工作,白药创可贴生产技术已经取得了国家专利,并且已成为白药集团的主导产品。由于白药集团拥有白药创可贴自己的核心技术,白药已经找到了一种拓展海外市场的虚拟经济模式,王名辉认为,已经完全不需要同强生合作。围剿与反围剿

  和亲不成,白药做大,双方俨然已势成水火。

  白药在中药止血领域是首屈一指的好产品,但公司在材料科学相关领域,却完全是个外行。如果要真正与“邦迪”在国内市场的竞争,云南白药必须确保材料方面不输给强生公司,才能凸显白药的疗效。

  为此,王明辉选择了德国拜尔斯多夫公司作为生产技术合作方。

  总部设在德国汉堡的拜尔斯道夫公司拥有百年历史,在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等具有全球领先的技术优势。1994年,拜尔斯道夫公司进入中国市场,在江苏省常州市成立拜尔斯道夫(常州)有限公司,生产与销售“汉莎”创可贴。尽管拜尔斯道夫公司在技术绷带和粘性贴等领域拥有世界一流技术,但由于产品知名度上的缺陷,在与邦迪的竞争中一直处于下风,连年亏损。

  2001年,云南白药充分利用拜尔斯道夫的技术,并结合白药独特功效。双方同仇敌忾、一拍即合,使产品迅速完成了市场规模导入。

  这些邦迪曾经的手下败将,竟然形成了如此强大的“联盟”,邦迪大跌眼镜。  

  一不做二不休,为了保持白药创可贴的产品优势,2004年王明辉又分别与美国3M及日本、台湾的部分公司进行透皮剂材料合作,开发大量新产品。白药获得了市场的进一步认可,这一年,云南白药透皮事业部实际终端销售再创新高,达到9600万元。

  此时,在白药的步步围逼下,邦迪一时难以招架。当年的销售利润率首次出现负增长,比上一年降低了0.5个百分点,首次出现负增长。

  当时在价格方面,强生邦迪防水创可贴5片装售价3.8元,云南白药便携型6片装售价仅为2元。很显然,云南白药创可贴走的是低价平民路线。

  对此,强生(中国)有限公司总经理刘静娴仍然将这种竞争定位为“强势品牌与低廉价格的对抗”。

  为了应对白药与拜尔斯多夫公司在材料技术上的合作优势,2006年,强生不得不将原本设在日本的制造基地迁入上海。强生公司亚太区在一份声明中表示,这次邦迪创可贴的制造转移将降低产品的费用,并使强生公司在制造高品质的邦迪创可贴时,更加具有价格竞争优势。

  在完成“本土化”部署后,挟成本之势,强生开始开发更高级的伤口护理产品。而此时,因为对抗白药创可贴不利的美国强生(中国)医疗器材有限公司董事长李炳容正式提出辞职,结束了他在强生中国公司长达9年的这一任职。

  接替他的是时任强生台湾市场总监,且在强生上海有多重市场经历的刘静娴走马上任强生(中国)总经理,替代李炳容与白药创可贴展开新的竞争。

  作为一名女性管理者,此时从台湾赶来,出任强生(中国)有限公司总经理的刘静娴将其细腻的一面发挥到了极致。

  这一年,强生成功开发出邦迪高级水泡痊愈创可贴,随后又相继完成了邦迪防水创可贴、邦迪弹性创可贴、邦迪轻巧创可贴的开发更新。

  除了继续稳固自己在一线市场的地位,邦迪着手对云南白药主攻的二三线进行封杀。邦迪推出的新型防水创可贴,专门针对家庭劳动的需要,特别适合肢体受到小创伤,妨碍消费者洗澡洗衣之类与水相关的家务劳动的人使用。产品一投放市场,就受到很受欢迎,一度成为各个零售药店非常流行的新产品。

  邦迪强有力的阻击,使云南白药辛辛苦苦缩小的市场差距,又拉大了。  

  针对邦迪新产品不透气的缺陷,不到两个月时间里,白药公司成功开发出了含药防水创可贴,在这款水创可贴既能防水又能透气。因此这种创可贴投放市场,邦迪防水贴立即出现滞销。

  一计不成,又生一计,借助奥运合作伙伴身份,邦迪一举推出各种奥运卡通造型的新产品,企图牢牢抓住青少年消费者。邦迪的这种印有卡通图案的创可贴很受消费者的欢迎。显然, 邦迪无法模仿云南白药的“含药”创口贴,而使用了一种差异化竞争策略。

  可白药却亦步亦趋,立即推出了与对手类似的“卡通”产品。

  不但如此,白药公司还印刷了大量生动有趣的卡通海报和小册子投放终端。

  接下来,针对女士和儿童的特点,白药又将卡通创可贴进一步细 女士香型创可贴和儿童创可贴。儿童创可贴的特点很明显:卡通图案活泼、可爱、充满童趣;女士香型创可贴则针对爱美的、追求时尚的白领女性市场,除了印上卡通图案外还添加了香味,即使将其贴在手上或者其他裸露的皮肤上,也一点不会让人觉得厌恶,既可看作是 装饰品,也可作为展示自己追求时尚个性以及与众不同的审美观点的标志。此外,白药卡通系列创可贴还采用流行欧美的组合装,将不同形状的创可贴组合在一起,以满足消费者的不同需求。 

  紧接着,又将“普通系列”、 “轻巧系列”、“防水系列”等个性十足的系列创可贴被纳入了产品组合。面对白药创可贴的连珠炮式的产品升级策略,邦迪一时极无计可施,再输一局。
  决胜终端

  在白药与邦迪的对抗过程中,白药总裁王明辉意识到,不能只是局限于产品技术层面的竞争,随着云南白药公司管理创新与市场营销终端体系的完善,白药开始蓄谋与邦迪的一场终端对决。

  实际上,邦迪的抢夺消费者的渠道是依靠传统的超市及普通零售市场,为了配合这种大渠道的模式,邦迪采取了强劲的广告推动,在整个市场战略过程中,邦迪的广告一直堪称经典。

  面对邦迪凌厉的市场推广,王明辉推出了两步走的策略。

  首先紧紧抓住药店这块“根据地”。白药集团采用的是分级制度,按中国的地理位置划分为华东、华北、西北、东北等四大区域,然后有区域总监负责各区省级市场招商,然后又省级代理商招聘二级城市和市县级经销商。

  这种分级制度能够进行有效的责任管理,权利清晰,也有利于进行管理,但是这种市场模式最大的缺陷是,各区域经理不断的提高产品的招商价格,一款售价两毛钱的创可贴,由总部推出的招商价为1毛钱,到了大区经理手里就变成了1毛2,到了省级代理手中就增长为1毛4,实际上终端赚到的例如只有6分钱,大部分利润在流通中间被代理商吃掉了,这并不利于终端市场的积极性。

  云南白药一贯沿用这种模式。但王名辉首先想到降低了产品流通环节的加价,让销售商有利可图。

  因此白药决定推出终端市场可以直接与白药集团洽谈代理的模式,这一举措,大受欢迎,白药创可贴的经销商获利比原来多了5%以上,这极大的调动了经销商的积极性。 在各大零售药店,经销商争相为消费者推荐白药创可贴。

  在团结起各地经销商后,白药紧接着推出了第二个市场对决策略:直接争夺邦迪的销售渠道,在终端与邦迪直接竞争。

  2005年8月,云南白药与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。该公司在伤口护理具有着世界领先的技术优势,无偿向云南白药提供止血技术,并出售所用材料。通过此次合作,云南白药创可贴成功转换身份,由单纯的小伤口护理药品变身为医疗器械。之前只能在药店销售,而现在,其产品可以像邦迪一样进入超市等零售渠道。

  为了应对云南白药对市场的血淋淋的分割,邦迪对销售人员推出了重大的奖励政策,即无论是哪级销售人员,只要能完成销售目标,销售人员基本工资和销售提成都能以50∶50的比例同步提高。同时,如果一个省级经销商能完成基本指标或者超出指标,将作为邦迪的一类合作伙伴,从而获得市场销售上更多的支持。

  而后,针对白药大幅度进攻普通超市零售店的攻势,邦迪在中国启动了互联网销售计划,试图通过各级网站的建造,以虚拟网店来扩大市场占有率。此时,网络销售还未在中国兴起,邦迪利用在美国本部基于互连网的优势,决定开展互连网零售业务。

  明确网络销售边界条件后,为了将小伤口护理主题做深做透,强生将自己所有的产品以网店的形式,设立邦迪专题,并且以邦迪为站点主题,使之成为经销商与消费者的一个沟通平台”,所有的营销流程自然就沿着这互连网上悄然展开。

  邦迪的举动,似乎挑起了白药更大的竞争欲望。2006年,白药总裁王明辉在周密的考察后,为其白药创可贴制定了一套更具有竞争意义的方案。首先,云南白药创可贴是“药字号”产品,不同与邦迪的“械字号”产品,2006年春,云南白药在CCTV—1、CCTV—5等强势媒体上开始了广告攻势,让消费者明白其功效。

  一轮轰炸之后,当年云南白药创可贴的销售就提升了50%以上。对此,白药并不满足,2006年5~8月,白药又连珠炮地在国内主要经济类媒体上用第三视角,巧妙地告诉消费者这样一个事实:邦迪是不含药创可贴,云南白药是含药创可贴。这样的宣传,在从根本上动摇了消费者对邦迪的信任。这一年,白药创可贴完成功突围,与邦迪分庭抗礼。

  2008年初,云南白药创可贴所占市场份额实现反超,邦迪似乎在中国市场大势已去。经过7年的努力,云南白药终于拿下中国创可贴市场“老大”宝座,邦迪垄断中国创可贴市场的历史就此被改写。

  华丽的一战

  2008年11月刘静娴正式升任强生消费品(中国)总裁。刘静娴荣任后,立即着手制订新的竞争计划。

  根据最新消息透露,邦迪正着手进行一种含药产品的开发,并且一旦开发成功,将会对原有的不含药创可贴实施价格轰炸策略,而一旦这种产品开发成功,将会采取饱和式市场报复性策略,对白药进行报复性打击,而相关的传言是,邦迪正和同仁堂、桐君阁等中国本土百年老字号洽谈,是不是于其市场策略相关,还有待观察。一旦推出这项计划,白药赖以自成品类的含药闯可贴还能否坚持市场第一的桂冠,尚未可知。

  云南白药集团丝毫不敢懈怠。其提出的“千店计划”,图谋在中国建设数千个同样风格药店,把全国30多个省数百个县“连锁”成网,建立万家以上的连锁药店,这种预谋不但将彻底打破白药创可贴的销售,还会以新的经济增长模式带动白药集团的的超长规发展。

  2009年初,在双方暂时按兵不动之下,一股股未来的行业潜流,正待喷薄而出。无论这场战争在2009年将以何种方式继续,七年间,云南白药的剑走偏锋,以及强生邦迪的从容应对,已经给我们提供了一个令人眼花缭乱的市场竞争案例。


 
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