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被掩盖的市场真相

作者:李文静 编辑:陈燕来源:《新营销》

 
针对上海市场一直萎靡不振,A公司管理层争论不休。品牌总监认为,目前公司在上海应集中精力招商和开拓新的网点,现有网点的生意提升无足轻重。应该说,这位品牌总监的目光过于短浅。市场早已证明,仅仅指望通过招商构建和运营营销系统,对公司的生意发展无疑是一场灾难。
由于网点太少,迫于压力,A公司上海分公司的前三任经理都在马不停蹄地谈进场、开新店,但投入产出比严重失衡,新店开一个死一个,新的经销商谈成一个流失一个。对于A公司来说,上海市场成为其所有分公司经理的噩梦,更是总经理难以释怀的心病,叹息说上海市场“水太深”。情况真的是这样吗?  

  发现市场真相

  市场真相往往隐藏在激烈的市场矛盾与大区经理琐碎的日常事务处理中。A公司上海分公司的每一任经理,每天都被经销商与A公司之间的利益纷争、临期和库存产品清理、退货与断货、渠道及事业部之间的价格冲突等琐事搅得头昏脑涨。分公司经理无能,便隐瞒不报,只是头痛医头、脚痛医脚,每天都在救火,根本没有心思主动解决根本性的市场问题,工作便陷入恶性循环中。

  A公司上海分公司的每一任经理都在招商和开拓新的网点,但为何市场不见起色,反而不断恶化,被竞争对手远远甩在身后?客观地说,其原因在于市场管理人员面对问题时缺少“静气”。他们早就应该察觉到,自己旗下已有的网点经营得好与不好,是上海市场生意能否改观的关键。

  没有什么比执行时获得的成败经验更宝贵了,即使是失败的尝试,都比任何理论假设更有价值。知道了经营好坏的原因,知道哪些人买、哪些人不买,知道了他们的购买目的、原因与顾虑,才能真正知道在上海市场应优先抓住哪些顾客,并以此规划适销的渠道和终端,确立选址标准;进而对症下药,调整适销产品结构、价格体系与媒介沟通策略,与上海市场上的目标顾客对应,避免广告费用投放之后,终端销售不见起色。

  大市场小做,小市场大做,是基于投入产出比考虑、稳步运作市场的不二法则。越是像上海这样的大市场,媒介、渠道与人群高度分散,就越是要对细分群体进行聚焦,不能像运作小市场一样,产品一上市就在所有渠道铺货和促销,配合所有电视、报纸、电台、户外媒介等媒体狂轰滥炸。如果企业“不差钱”,高举高打未必不可,但投入风险极大,一旦广告策略与诉求出现偏差、渠道和终端执行不力,所有的推广投入将顷刻之间化作泡影。  

  营销系统设计错误

  很多分公司经理和营销总监往往容易犯惯性错误,思考市场进入策略时,在渠道与终端布局、产品结构、定价及推广方式等方面,总是过分关注竞争对手。跟随竞争对手采取行动,会让自己迷失方向,陷入困境。每个企业的资源环境和对市场的判断都各不相同,采取的市场策略千差万别,如果对手提价自己也提价、对手促销自己也促销、对手投放广告自己也投放广告,到最后只会把自己拖死。

  管理者更要关注自身,将眼睛紧紧盯着自己的目标市场,通过渠道、终端、推广与产品结构调整等手段,牢牢锁定目标人群。对竞争对手的关注,只有在竞争对手的动作波及自己的目标顾客基础,或自己想动手抢对手的客户时,才快速做出反应,可以最大程度地减少顾客流失,或吸引对手的客户。

  每一个营销决策,都是基于对形势做出正确的判断,进而整合自身与外界的资源。一旦营销运营系统设计错误,系统运行中就会出现各种各样的问题。营销系统的力量过于偏重招商,在部门架构上,对渠道部、销售部的拓展力量过于侧重,销售考核与激励指标过于偏向网点达成率,会驱使营销系统成为一个招商型的营销系统。

  数不胜数的案例证明,招商型营销系统对企业贻害无穷,它会让企业在突飞猛进之后猝然死去。销售经理以无比高昂的热情招商、谈判和签合同,客户打完首笔预付款和第一次提货后,便不管不问,之前承诺的选址、装修、开店推广、运营与分销支持等统统推脱掉,甚至连起码的物流配送、准时准量供货都无法保障。无奈客户是箭已脱弦,只能硬着头皮扛下去。

  系统运营与推进

  之后的问题是所有营销人都熟悉的:业务员对经销商除了压货催款,不会屈身光顾,任由经销商自生自灭;经销商与企业围绕广告费和促销费分摊、装修费核销等问题纠缠不休;产品卖不出去,临期产品处理与过期产品核销让销售经理头疼不已;企业对市场形势判断失误,备货不足,市场频频断货,丧失了生意机会;不同渠道、不同事业部之间价格冲突不断,窜货问题屡禁不止……

  针对各种市场问题,如果仅仅是水来土掩、兵来将挡,而不去探究营销系统的幕后真相,只会导致市场问题更加盘根错节。

  正如A公司上海分公司所面对的,新开的店不停地关门,新的经销商不断流失,根源在于其营销系统只重视前端的招商,而忽视了后台运营支持。正因为缺少后台运营支持,营销的真相被掩盖了。

  营销总监在设计营销系统的架构与运营模式时,要算大账,而不能拘泥于节省成本。企业成立之初,组织架构侧重于招商是很有必要的,但招商型营销系统最好不要在第二年延续下去。从第二年开始,企业必须增设研发部、终端部、培训部、市场督察部、市场部等职能部门,在梳理好渠道与销售部、物流、生产与仓储部门、人力资源部、行政部与财务部的内部流程与制度后,对这些部门加大投入,集中精力和人员扶持已有的网点,总结与推广各种可行的运营模式,将招商之后的系统短板补上。

  如果第二年、第三年仍然让经销商放任自流,不管不问,随着各个区域市场第一批经销商倒下,企业后续的招商工作将面临极大的阻力。第一批经销商往往是当地商界的意见领袖,他们的网点往往是风向标,很多潜在的经销商都在关注他们的一举一动,有着很强的示范作用。  

  系统运营避免内耗

  如果第一批经销商不死不活或倒闭,市场将寸草不生,没有人会接烫手的山芋。除非企业自建终端并大获成功,提振市场的信心。

  企业自建终端是不得已而为之的举措,成本投入巨大,成功的概率却较经销商小得多。如果在当地没有足够多的资源,没有合适的人选和管理资源,企业最好不要自建终端。要快速打开市场局面,企业最好借助经销商的力量,好好扶持第一批经销商,不要为了节省费用,不肯设立新的部门,完善营销系统的架构。营销总监应该清楚,如果第一批经销商在市场上取得成功,区域市场的主动权掌握在自己的手里,许多潜在的经销商会主动找上门来,洽谈合作。

  基于木桶理论的系统运营,已经成为考验营销总监能力的关键指标。营销总监必须时刻关注营销系统架构、流程与制度的设计,在方向偏离目标时及时予以调整。在内部系统运营上,营销总监要理顺各种关系,避免内耗,降低营销系统的运行效率。

  有一家水产品企业,以养殖、销售水产品(活品)起家,发展了一批卖活品的经销商,通过水产品批发市场将活品销售到全国各地的餐饮酒店。随着实力的增强,这家企业投资建工厂,将卖不完的活品做成冻品,并为此专门组建了一支销售队伍,构建了一个冻品商超、酒店网络。此后为了提高盈利空间,这家企业购置加工设备,将冻品加工成高档礼品,又组建了一支销售队伍,目标是专卖店、专柜、餐饮酒店、商超等渠道。

  随着三大事业部三大销售系统三足鼎立,相互之间的渠道矛盾和价格冲突开始出现,而且愈演愈烈。一个事业部以相同的产品、更低的价格冲击另一个事业部的经销商成为经常发生的事。更为严重的是,三大销售系统职能重叠,资源互不共享,无端将运营成本摊高。  

  “精益管理”下的最优化运营

  三大销售系统三支销售队伍,面对完全可以共享的渠道资源,却为着各自的销售目标互不买账,甚至对对方的渠道低价冲货,的确是一件棘手的事。但是,如果不对营销系统进行整合,内耗加剧,渠道经销商积怨日深,极有可能葬送企业的未来。

  其实对这家水产品企业来说,将三大销售系统与生产系统分离,将市场部、终端部、培训部等合并组建一个集团层面的营销中心,与研发中心、生产中心、养殖中心并立,在全国范围内实现资源共享,统一销售活品、冻品和礼品,既能丰富单一网点的产品体系,提高单一网点的生意量,又能整合上游研发、生产、养殖等资源,确保资源充分利用,统筹运营,确保相同的产品能以尽可能高的利润销售出去,在降低运营成本的同时,提高集团的盈利能力。

  研发、生产、销售一体化运营是企业营销系统整合的方向。所谓的“精益管理”,其所对应的正是系统最优化运营。减少新产品研发不对路、不及时所带来的损失,减少产能过剩与不足所带来的损失,减少市场断货与周转过慢所带来的损失,是掌控研发、生产、销售大权的营销总监们的天然职责。
 


 
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