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创业,从“创”到“守”“拓”的转变

作者:姚继华 编辑:陈燕来源:中国营销传播网

 
  有一位创业的朋友,Email给我请教日化产品的营销策划。该朋友在邮件写道:在深圳打工多年,本是从事洗发水、沐浴露等日化产品的技术研发工程师,因外在和内在的因素,注册了一个小公司,走上了创业之路。但由于现今日化市场竞争激烈,不懂市场、资金有限,常规的销售渠道很难打开,想活下来,却苦于找不到一条合适的生存之路。 
  我敬佩这位朋友的创业精神,也理解其创业初期的茫然与所面临各种困境。我们知道,在当今中国,像这位朋友一样的创业人士多如牛毛,有人成功,有人倒在了起跑线上,更多人还正在接受市场的严酷考验。当然,这些都不会浇灭所有创业者的激情,不管是现在还是将来,定然还会有越来越多人继续涌入创业的大军。然而,市场始终是残酷的,大浪淘沙,能生存下来并发展壮大的企业,毕竟是少之又少。我们任何人都无法改变,市场上适者(抑或是强者)生存的法则,但是我们希望,所有准备创业或正在创业的人士,能够更加理性地分析,也希望他们能够走得更远。  

  一、创业的“创意”源于何处 

  我们身边的很多朋友,通过数年或是数十年的打工、学习,积累了技术、资金、管理经验、客户资源等,于是就萌发了创业的念头。道理很简单:为别人打工,不如经营自己的事业;生活所迫,靠打工的挣点辛苦钱,养家糊口都困难……。所以,只等“东风”来了,就纷纷“下海”经商吧。

  不可否认,技术、资金、管理经验、客户资源等都是创业所需条件。无一技长,何以创业?但是,是否具备其中一项或几项条件,创业的时机就成熟了呢?  

  我觉得不然,首先让我们看一下企业经营的本质究竟是什么?——是通过提供各种产品或是服务,来满足客户的需求。如果市场没有需求,那么企业也就没有存在的意义了。

  由此可见,市场需求是企业经营的起点。因此,当你发现了市场上有一种未被很好满足的需求,而你又有能力更好地满足这种需求时,那么你就可以创业了。有人又会问了,说得倒是简单,有这么多市场机会等着你去选吗?事实上,到处都有未被满足的需求,打个比方:你发现某一小区附近没有一家像样的早餐点,你就在附近摆个早餐摊卖包子,结果生意很好,这就是满足客户购买早餐便利性的需求。  

  二、怎样选择创业项目  

  前面,举了摆早餐摊卖包子的例子。但是,也未必人人都适合“卖包子”,因为你可能根本就不会做包子。如果要硬着头皮来,那还得请做包子的师傅,要是打起包子价格战来的话,你的成本就比别人高了。  

  所以,选择适合自己的市场机会也非常重要。如果能再把自己积累的技术、资金、客户资源与市场机会结合起来,那为就事半功倍了。比如,前面讲的那位做日化研发工程师的朋友,自己是多年的技术出身,那能不能开发出一款特效产品,去满足某一细分市场的需求呢?  

  再者,就是要考虑进入的行业。如果能够选择一个朝阳的产业,在市场需求快速增长的情况下,自然企业的成长空间也就开阔了许多。  

  三、如何进行创业规划  

  要理清企业的长远发展思路,创业者首先要思考以下几个基本问题?  

  1、 再次反醒一下创业的目的是什么?

  ——是发现了一个市场机会,希望通过经营挣一笔钱;

  ——还是为了做一番事业,为社会某一领域发展做出贡献?  

  2、 希望成为一个什么样的企业?

  ——企业发展的最终愿景是什么?

  ——企业在未来3年、5年、10年、20年后,希望达到什么程度?  

  3、 分析一下自身所处的市场环境

  ——宏观环境、行业环境、竞争环境是一个什么样的状况,以及未来的变化趋势?

  ——这些状况与变化趋势,会给企业带来什么市场机会与威胁?  

  4、 审核一下企业自的优势与不足

  ——有哪些优势资源,有利于提高企业的竞争力?

  ——有哪些不足之处,会削弱企业的竞争力?  

  5、 思考未来的战略措施

  ——在1-4分析的基础,进一步思考:采取什么战略与措施,才符合企业的长远规划,才有利于企业抓住市场机会、规避市场风险,才有利于增强企业的竞争力?

  如果上面几个问题想透彻了,那么创业规划就清晰了,企业的发展方向也就明确了。接下来要做的,就是战略的细化与执行了。 


  四、如何发现、建立竞争优势  

  既然企业经营的本质是满足市场需求,那么所谓的竞争优势,通俗地讲就是,利用特有的企业资源,比其它企业更好的满足客户的需求。这里所说的资源是一个非常广泛的概念,可以是技术、资金、生产规模、品牌、人才、管理经验、营销渠道、公共关系等中的任何一项。再拿卖子包子来说,你率先占据一个离小区门口最近的摊位,这就是一种优势资源。  

  创业者首先要理清,在企业所处的行业中,主要的竞争力体现在哪些方面,是成本、技术、渠道、还是品牌等?再结企业的自身状况,找出自身有哪些是优势资源,能够使企业更好地满足市场需求。同时,为了增强企业的竞争力,公司还需要建立、培育哪些优势资源。企业的竞争优势也不是一层不变的,随着市场的变化,企业必须不断的强化自己的核心竞争力,并适时做出经营策略上调整。只有动态地适应市场变化,才能建立长期的竞争优势。有属于自己的独特优势,才能够走得长远。否则,惟有在“红海”的拼杀中撞得头破血流。  

  当然,没有差异化竞争优势也未必马上会“死掉”。如果你进入的是一个朝阳产业,还处于市场需求快速增长的阶段,即使你很平庸,或许你也能分到一块不错的蛋糕。但这并不是长久之计,产业的发展也是有其生命周期的,等到越来越多企业涌入、市场趋于饱和时,始终难逃产业的整合与洗牌。因此,在这过程中,有三个方面是你应考虑的:第一、你要跑得够快,迅速建立先发优势;第二、培养自己的核心竞争优势,为未来的竞争做好准备;第三、思考经营战略调整与转型,寻找新的蓝海市场。  

  五、脱变过程中面临的管理问题  

  企业经历了初创期的发展以后,从刚开始的员工仅几人至几十人、营业额几十万至百万几的小企业,逐渐发展成为一个员工达数百人至上千人、营销额达几千万至数亿的中型企业,组织结构与管理日趋复杂。企业又将如何突破发展过程中的管理瓶颈,使企业走得更远?(本节只从管理方面讨论小企业在成长蜕变过程中遇到的问题,对于可能遇到的财务、人力资源、生产管理等问题,这里不作一一讲述。)  

  1、生存与发展的矛盾  

  作为一个初创型的企业,资源是极其有限的,首先要解决的是生存的问题。只有先“活”下来,才能再去谈发展。这就要求,企业在市场上选择上必须聚焦,将有限的资源集中用于优势市场,取得细分市场的竞争优势,给企业带来稳定的收益并为未来的发展积累资金。但如果仅沉迷于眼前的安乐窝,居安而不思危,随着市场环境的变化,企业必将失去持续增长的动力。企业在发展过程中会发现,原有市场竞争越来越激烈,利润越来越低,与竞争对手的差异性越来越小,想“活”下去也举步维艰了。  

  因此,企业在聚焦现有市场的同时,也必须抽一部份精力进行新产品的改进与开发,新的市场的培育、开拓。在实际的经营过程中,很多企业家也能认识到平衡生存与发展的重要性,但却屡屡出现:过于冒进,使得企业陷入资金、管理等危机之中;或是裹足不前,对新产品开发与新市场投入不足,市场空间不断受到挤压。  

  笔者认为,权衡企业的生存与发展,不能凭企业家一时的主观想法,要把握好这个度,就必须从企业的管理与制度上进行解决。例如,企业每年按一定的比例(如20%)来分配生存与发展的资源投入。那么,在种情况下,假设全年市场投入为100万元,那用在新产品与新市场上的投入就应控制在20万左右。当然,这种分配比例也不是一层不变的,但是可以让企业家在决策时,更加理性地分配资源。  

  2、规范与效率的矛盾  

  随着企业的发展壮大,一方面,相应的职能分工越来越细,为了保障企业有序的运行,推进公司规范化管理,企业必须建立相应的管理体系。另一方面,组织架构的日益庞大,各种程序文件、管理制度不断增加,形式主义、官僚主义作风滋长,企业内部之间的支持与配合反而得不到快速响应,使企业的运行效率越来越低。  

  我们既不能盲目的引入各种管理工具:如OA系统、KPI绩效管理等,在执行不到位又不能及时反醒、纠正的情况下,花费大量人力、财力,结果是流于形式,不但达不到预期的效果,反而引起大家怨声载道;也不能无视管理漏洞,仅凭主观经验、老板意志、情感因素进行决策和运营管理,给企业带来潜在的经营风险。  

  因此,我们要反复审视现有的体系制度,不断对其进行优化;在推行一项新的管理制度时,认真分析其可行性,监视其运行效果。——笔者在《中国营销传播网》发表的《企业管理的“经济性分析”》一文中有详细的阐述。  

  3、授权与管控的矛盾  

  初创企业大多都是创业者一手带大的,在创业初期,大小事务都由创业者一个人决策。而一个人精力有限,随着企业壮大后,创业者不可能再对所有的事情都亲力亲为了,因此必须进行授权。而实际企业经营过程中,创业者又经常对下属员工的工作能力、态度极不放心,名义上是职责分明、授权清晰,但却时常干预下属职责范围内的工作,对于下属工作行为不合自己想法的就横加指责,越权现象极为普通。久而久之,员工们也就“心领神会”了,一切决策往上推。于是,领导又开始责备下属不主动思考、工作态度不积极。

  

  由此可见,授权与监控的矛盾,并不是单靠一套授权管理制度就能解决的。要从根本上解决这对矛盾,首先在观念上要有清晰的认识,明确各个层级人员在组织中承担的主要管理职能。企业的高层管理人员(如,总经理),在管理上主要承担的是整体规划与控制、预算管理,重大事件决策管理的职能。因此,高层管理人员应只对规划外、预算外事件、特别重大事件,进行决策管理。只要企业经营未偏离预先的规划,其执行过程中涉及的方式方法,应以中层管理人员意见为主导。中层管理人员(如,部门经理),在管理上主要是推动职能范围内事项的执行落实,在事项具体执行细节上,应以直接责任人的意见为主导。在基层员工遇到困难或执行出现偏差时,中层管理人员应与其共同探讨,引导其按要求完成各项任务。


 
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