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销售经理的管人理事

作者:刘蒙 编辑:陈燕来源:中国营销传播网

  管理离不开“人”和“事”,而企业管理就是“管人”和“理事”两件事。“管人”的核心就是管理者使部属认可你、相信你,服从你,使一起做事的一帮人真正形成一个有战斗力的团队;“理事”的核心就是通过确立团队目标、分工职责、工作流程,使团队的运作效率大大提高。
  作为销售主管或经理的你是否考虑过自己如何来“管人”和“理事”,通过你的管理而实现公司的销售目标的达成?下面,笔者结合自身工作经验谈一下自己的看法。

  销售经理如何管人

  因为销售工作的特殊性,作为销售经理的你可能带领的是一个由许多业绩卓著、居高自傲、不太听话、不服管的人所组成的团队。许多销售主管或经理发出这样的感叹:“人心散了,队伍不好带啊”。笔者认为,“火车跑得快,全靠车头带”,一个团队的管理者的自身管理会成就一个团队,亦能毁掉一个团队。那么,如何去成就一个团队呢?

  1. 树立个人威信,提高团队向心力

  要打造一个具有战斗力和凝聚力的营销团队,除了拥有完善的管理培训体制并保证良好的执行外,管理者的个人魅力也是非常关键的因素。中粮集团董事长宁高宁就是一个个人魅力非常强的人,中国企业家杂志所载的一篇文章曾这样评价宁高宁:“央企执行力普遍不够强大,只有像宁高宁这样执着、有闯劲、‘耍得开’的人才能以个人魅力修正体制缺陷。”我们并不提倡企业管理全部寄托于管理者的个人威信和魅力,而使企业团队变成一个由一个超人所带领的“妖魔化团队”。但不可否认的是,管理者的威信和个人魅力在团队建设上的作用至关重要的。那么管理者如何树立自己的个人威信呢?

  (1)增强个人魅力

  一个负责任的领导,一个守信用的领导,一个实事求是的领导,一个关爱部属的领导都是能受到下属的爱戴和尊重的。所以作为管理者必须注意自己的一言一行,谨言慎行,为自己树立良好的个人形象。

  (2)树立你的专家品牌形象

   我们不否认,外行领导内行有许多成功的案例。但作为销售管理人员,即使并不是从内行做起的,但你必须使自己尽快成为这个行业的专家。你的部属无法解决的问题,需要你及时地给予指导,甚至很多时候一个销售高手是由他的主管手把手教出来的。

  (3)掌握好管理的分寸感

  作为主管的你,不能高高在上以致给人拒人千里之外的感觉;也不能与部属毫无保留,毫无位阶感。比如:一个主管在开会,下面员工手机乱响,接电话的、交头接耳的乱作一团,你的威信会立马扫地。原则性的东西必须不留任何情面,而八小时之外亦应与部属打成一片。

  2.完善的管理制度和严格的执行

  话说“无规矩不成方圆”,完善的管理制度为员工的一言一行提供基本的行为准则和行动纲领。如果无论何事都靠管理者的随口一说,那么最后团队会变成一个惟领导马首是瞻、阳奉阴违、效率低下的松散团伙。

  作为销售管理者,须建立基本的考勤制度、业务管理制度、财务制度、会议纪律等基本的管理制度。制度应随着实际的变化而进行不断的修正和完善。

  有了制度就是要进行严格的执行,否则就会让制度变成放在文件柜、贴在墙面上的一张废纸。在制度的执行上切忌“看人下菜单”,必须一视同仁,谁违反了谁就要接受处罚。

  3.管理者首先要做一名合格的销售教练

  有许多管理者幻想通过外部招聘迅速建立自己的销售“梦之队”,希望业代们来之能战,战之能胜,但往往事与愿违。一些“老油条”们虽然经验丰富,能力很强,但你会发现他们身上有太多你不能接受的毛病;一些业务新手虽然干劲十足、激情满怀,但在经验和技能上均有不足。

  “培训永远是企业回报率最高的投资”,这句话得到越来越多的企业的认同。许多企业高投入聘请来的培训师,往往仅是针对某些方面的理念的灌输,大多也仅仅是泛泛而谈。所以外部培训不能代替管理者自己对团队的培训和训练。作为管理者,就要充当一名合格的销售教练。通过你的培训和训练使员工接受正确的理念,提高自身技能,认同团队文化。

  4.合理的授权:知人善任

  某些管理者大事小事都想插手,事无巨细事必躬亲,搞到最后累死了自己,下面却还是一团糟。这是很多管理者的通病:对部属的能力和素质不信任,不放心,甚至是放心不放手,放手不放权。试问,一个管理者的职责是什么?是假人之力成团队之事。管理者要学会合理的放权。

  (1)作为管理者,首先要了解你的部属各自的性格、能力、潜质。对每个人的授权方向和范围做到心知肚明。

  (2)管理要有层次感。不要一切事情都一竿子插到底,需要主管负责的事情出现了问题就要拿主管试问。你要明白,你给他放权的同时,他的身上同时肩负着一份对等的责任。

  (3)放权之后要有监控。职权只有必要的约束方能起到积极作用,否则权利只能成为某些当权者谋取个人利益的工具。有人说“疑人要用,用人要疑”,笔者并不是教你放权后还不充分的信任你的部属,而是要你用人要对其具体的执行要有检核、督办、复命奖惩制度。

 5.正确激励:激发员工潜能

  员工积极性、主动性、创造性的激发受多种因素的影响,有效地运用激励策略调动员工积极性是管理成功的关键之一。作为销售管理者,如何激励员工?

  (1)清晰合理、量化科学的岗位职责描述和工作目标是员工工作的指南针,你要告诉他要做什么,要怎么样去做,并且对自己一个时段的工作的效果要有一个明确的评价指标。这是员工激励的基础。

  (2)建立科学的薪酬分配机制,使员工该得到的要得到。薪酬机制的设计要达到优秀员工得到实惠和正向激励,落后员工得到鞭策和适度鼓励的效果。如果因为一味的考虑公平而搞成了大锅饭,或因为分配不公而挫伤一部分人的积极性,都不是理想的激励机制。

  (3)除了薪酬、福利等物质激励以外,还要结合精神激励的措施,让员工找到归属感、成就感。塑造大家庭的氛围,定期的聚餐,旅游,对优秀员工给予相应的荣誉鼓励,关心员工的生活等,都是有效的精神激励措施。

  6.管理者还要成为沟通的高手

  我们看到很多的企业存在这样的现象:上司任务布置下来,部属却不知道具体如何去做,最后蛮干一通,效果可想而知。这其中最大的原因是沟通工作没有做好。那么我们该如何沟通呢?

  (1)对部属布置任务,要把任务分解为具体的可衡量的目标,并对目标达成的过程也一一分解,让部属一目了然。

  (2)对部属任务完成提供所需的资源支持,要征求部属对资源支持情况的意见。

  (3)效果评价与奖惩。管理要有始有终,不能任务布置完了了事,要追踪任务执行的效果,并根据任务完成的阶段做相应的效果评价和审核,并根据完成的效果给予相应的奖惩。

  总之,一个善于沟通的管理者才是一个合格的管理者。沟通能力,是领导能力的重要衡量指标。

  销售经理如何理事

  管理者“管人”的目的是“理事”,即用人把事做好,完成公司的销售目标。人的问题解决了,管理者如何“理事”呢?

  1.销售管理的目标管理

  销售目标管理就是通过设定合理的销售目标,并对其进行合理的分解,通过合适的手段予以实施和监控,并关注最终结果和评估的一种管理过程。

  销售目标管理主要包括以下步骤:

  (1)确定销售目标。 

  (2)分解销售目标 

  (3)签订销售目标责任书 

  (4)审核、审批销售目标 

  (5)评估检讨销售目标 

  (6)考核销售目标

  所谓目标管理是一种程序或过程,它使组织中的各个阶层根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

  2.销售管理的过程管理

  国内著名的快消行业培训师魏庆说过这样一句话:过程做得好,结果自然好。营销是有因有果的行为。过程管理直接决定销售目标的达成。那么我们如何进行销售的过程管理呢?

  (1)合理利用报表等管理工具。有的企业的报表,只是形式上的,内容只涉及到对销售结果的汇报,如卖了多少,回款多少等。这与财务部门的报表没有本质区别,失去了报表作为管理工具对销售的过程管理的作用。我们应该设计科学的融入过程管理的汇报表单,其中应该体现:每天的访问客户数、客户成交率、铺货率、客户库存情况、产品陈列等内容。但要注意的是,报表体系是工具,切忌繁琐和流于形式。

  (2)利用电话、电子邮件、网上办公系统等现代工具与部属每天或定期进行交流和沟通。及时了解部属的思想动态和工作情况,并针对具体情况进行处理,对部属也是一种督促和监控。

  (3)对分支机构或区域业务人员进行不定期巡检。作为销售管理者,过程管理不能整天埋头于办公室看报表,还要走出去进行现场的勘察。巡检过程中要注意,不要大张旗鼓使巡检变成了“钦差大人驾到”,部属们经过精心准备的现场永远是不可信的;要有目的性和巡检的具体考核指标。

  3.销售管理的问题管理

  “问题管理” 是以解决问题为导向,以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说,问题管理就是借助问题进行的管理。

  销售管理者也应是一个问题的发现者和终结者。作为销售管理人,要时刻关注部属工作以及管理的方方面面。发现问题需要用心、细心、深入工作实际;发现问题之后要用科学的方法对问题进行深入分析,有时要与部属进行深入讨论;借助对问题的分析找到解决问题的解决方案并及时把问题消灭;有时候还要针对产生问题的根源及时调整和优化易使问题产生的工作流程和方法。

  可能一个问题解决掉,新的问题马上产生,管理者就是在不断地解决问题的过程中将企业的管理推向进步。

  销售经理要养成良好的工作习惯

  上面,我们讲了“管人”与“理事”的技巧和方法。作为销售管理者,为了更好地管人和理事,还要养成良好的工作习惯:

  1.养成每天写工作日记的习惯,对每天的工作进行计划和总结。这不仅仅有利于你的管人理事,还能使自己为今后的工作积累宝贵的经验。

  2.每天对销售目标的达成情况和部门的执行情况进行检核。

  3.每天至少与一名销售人员进行建设性沟通。

  4.每天试图寻找部门管理和工作中的问题,并想办法尽快解决问题。
 


 
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